實施Mapics項目快一個月了，給人的感覺有如閉門造車，在混亂中找出路，而今思量下來，也是一種言不由表的感受，是什么原因造成了這么混亂的場面，是實施顧問嗎？還是客戶本身？還是高層決策者？還是其他原因？慢慢思量，總結了如下的一些問題；
1. 沒有搭建一個好的班子
每個人都明白，做任何事情都是以人為先，沒有人什么都談不上，就如有一次聽一節企業管理的培訓課程，一培訓講師講的，企業的＂企＂字，如果沒有人，也就停止了，而ＥＲＰ項目實施開始的第一個實質性的事情就是搭一個班子或者團隊，更好的叫項目小組，項目小組的執行力又直接影響著ＥＲＰ項目的整體效率，是成功還是失敗，關鍵在于項目成員的合理配置、人員選拔、明確的分工以及項目組的主次關系。而此Mapics項目沒有搭建有執行力的項目組織，也沒有明確的分工與落實成員職責，顧問來的那天，就分管一業務的老總到現場，介紹了一下，也沒有宣布項目小組成員的名單，也沒有公布項目的負責人，只是說這個顧問是來搞ＥＲＰ的，完事。難道這就是所謂的項目啟動會議，似乎一切都很簡單。有的人認為開項目啟動會是做秀，不就是由老總親自宣布，而且項目啟動會上要宣布項目小組成員名單及相關職責，并且老總要表達公司實施ＥＲＰ的信心，然而項目啟動會的重要性他們不得而知：
a.對于客戶企業的高層決策者來說，這是一次統一思想，建立信心，掃除未來實施ＥＲＰ項目障礙的過程。
b.對于項目的負責人來說，這是一次公司向其正式授權的機會，同時也明確了項目負責人的責任與權力。
c.讓各個部門與項目小組成員在這次會議上明確項目該如何實施，宣布項目實施計劃，項目成員的職責與工作分配等事情。
2.培訓缺乏有效的方法
如今的培訓是直奔主題，從各個部門抓幾個人過來，張某某，李某某你過來，說是要對你進行ＥＲＰ操作培訓，這些人就去了，半途中走人的開小差的，最后剩下的廖廖無幾，培訓的主題是直接對系統進行怎么怎么用，如何查詢，如何建立數據，其實這些東西是培訓必須的，但是培訓的方式有待商榷，在企業的內部聽到最多的聲音的是：
現象一：每個部門的經理或者主管說，ＥＲＰ我懂都不懂，叫我培訓什么？現在是生產忙的時候，還這么一些屁事，不如干點實事來點實在一點；
現象二：他們研發部門培訓ＢＯＭ與工藝路線的制作，跟我們部門又沒關系，管我們什么事，培訓簡直是浪費時間，事不管己，高高掛起。
現象三：培訓不是用英語就是專業術語，我看都看不懂，聽也聽不懂，培訓了半天，還是一頭霧水。
培訓不僅僅就是教用戶如何用系統，說實話，去使用一個軟件花費不了多長時間，比如一些根本沒有去學過ＷＯＲＤ，ＥXCEL的軟件，但是在實際工作中慢慢地也會了，難的是如何教用戶去實現企業業務流程在系統中的實現，以及樹立起一些ＥＲＰ基本的觀念。培訓需要分層次，這也是老生常談的，比如分為高中層干部及項目小組、關鍵用戶、最終用戶的培訓，制定明確的培訓計劃，嚴格按計劃來進行培訓，培訓要切合實際，最好跟企業的實際結合，培訓要進行考核，只有通過實操或者考核來反映培訓的效果。
3.缺乏一個有影響力的主導者
實施ERP,除了基礎工作要做到位,還需要一個有影響力的,能夠調動各方資源的主導者,主導者的素質方面要求比較高,需要熟悉ERP的基礎理論,對公司整體業務有較深的了解,而且熟悉電腦基礎知識,而如今項目從外部招聘了一個人來實施,完全不了解企業的實際需求,對企業的流程也不熟悉,即使有了最高層的授權,而完全按照書本的實施理論來搞,項目會成功嗎?所以,決定一個項目的主導者同時也決定著項目的成功與否.
4.領導重視程度不夠
ERP實施是“一把手”工程，這也叫了多少年了，然而真正落實到實處的又有幾個，恐怕也是“掛羊頭賣狗肉”的現狀吧，這個項目領導是重視的，當然跟之前的幾個項目一樣，第一次見了一下顧問，開著車就跑了，然后丟下話來，某某某全權負責處理，沒說他不重視，“我都來見了顧問，你們看,我對這個項目還是比較重視的”，也沒有講誰具體負責哪方面的工作，反正就是某某某負責了，你們找他就行了，而今這個負責人自己事情又多，ERP進行到哪一步了，無人問津，每次開會，下面的人都說，這件事情我們已經做了，可是事情做了，效果呢？結果怎么樣，不得而知。大家也都知道，ERP的實施范圍橫跨企業的每一個部門，實施的時候需要調動每個部門的資源，那么這些誰來保證，而在企業中，能夠跨部門協調和能夠調動資源的就是企業的一把手，所以一把手不能只是擺一兩臺電腦在自己的辦公桌上，每天上下班開關機，就說明對信息化有決心，這是不夠的，一把手要知道自己也是ERP信息系統的使用者和受益者，并且親自參與其中，以身作則，做為榜樣，帶動大家一起真正地與項目互動起來。
5.缺乏溝通與協作
整個項目已經啟動一個多月了，沒有看見正式的項目小組開一次會，那怕有一次通氣會或者碰面會也好，當然也不知道項目小組成員有哪些了，只看見新招來的項目負責人一個人在跳獨舞，大家或許都記得周星星那部《少林足球》里經典的一句話：球，不是一個人踢的。既然不是一個人踢，那么我們就要先認識與自己一起踢的伙伴，并且知道他們每一個人具體負責哪一個位置，主要做什么，是前鋒還是后衛，我們要搞清楚并且互相了解，知道劉某某是前鋒，知道張某某是后衛，有明確的分工。再者，缺乏溝通，最簡單的例子就是突然一部門經理跑來說，我都不知道今天要培訓，把我的兩個要緊的人員給搞跑了，事先應該通知我一聲呀，至少我還是項目小組里的人嘛。同時也缺乏協作，本來在Mapics系統里做BOM清單時需要同時對工藝流程和工序制作，然而研發部與PE部門互相推委，這應該是某某部門的事情，怎么搞在我的頭上，部門經理之間開始打太極，互相推拉,大家都是太極高手,推來推去,最后不了了之，落得個大家都不做，實施進度一拖再拖，直到老板親自打電話來詢問時問題才得以解決，大家公說公有理，婆說婆有理。溝通在ERP項目中是至關重要的，上下級之間、項目小組成員之間、與外部顧問之間，都需要有良好的溝通，如果一旦溝通出現問題，可能不僅僅是導致項目不成功這一點上.
6.主體意識不強
每次顧問來，全公司人員都有一番忙的景象；而當顧問走的時候，看起來他們是否很閑．顧問在的時候，能夠按項目布置的事情有計劃進行，當顧問走了的這段時間，都不知道自己該做什么？難道是一定要顧問守著，才能把事情做好，難道我們自己沒有去思考很多事情需要我們自己來完成．企業缺乏主體意識，認為我給了錢，就應該是顧問的事情了，而我們就是坐享其成，等待信息化成功的好消息，認為這些都是顧問的事情了，顧問能夠搞定的，所以企業在ＥＲＰ項目實施中要樹立主體意識，全員參與，分工合作，與顧問一起互動溝通，積極主動地去完成項目中分配的任務及工作事項，有一種主人翁精神的責任感．
總而言之,ERP實施不能打一場混戰,要有充分的準備,有執行力的組織結構,有影響力的主導者,高效的項目團隊,有良好的溝通渠道,部門協作,具備主人翁的責任感,高層領導的高度重視與積極參與,才能使ERP項目朝著一個良好的、健康的方向開展.